1. Đặt vấn đề
Bóng đá nữ Việt Nam đã đạt được đỉnh cao mới với việc lần đầu tiên tham dự Vòng chung kết FIFA Women's World Cup 2023. Thành tựu này không chỉ là cột mốc lịch sử về mặt chuyên môn mà còn là chất xúc tác mạnh mẽ tạo ra một giai đoạn phát triển mới cho môn thể thao này trong nước. Tuy nhiên, việc chuyển hóa thành công ngắn hạn thành sự phát triển bền vững và chuyên nghiệp hóa toàn diện đòi hỏi một chiến lược quản lý sắc bén và đồng bộ.
Đội bóng đá nữ Việt Nam đã xuất sắc giành quyền vào chung kết FIFA Women's World Cup 2023
Trong giai đoạn mới (2023-2030), bóng đá nữ Việt Nam đối mặt với những câu hỏi chiến lược: Làm thế nào để tận dụng hiệu ứng World Cup để thu hút nguồn lực tài chính? Làm thế nào để cải thiện chất lượng đào tạo trẻ nhằm tạo ra lớp kế cận có thể lực và kỹ thuật cạnh tranh ở cấp độ châu lục? Và làm thế nào để xây dựng một môi trường chuyên nghiệp, công bằng hơn cho các vận động viên nữ?
Trên cơ sở phân tích các Cơ hội phát sinh từ thành công của Bóng đá nữ Việt Nam vừa qua (đặc biệt là sau thành công lịch sử tham dự FIFA Women's World Cup) và các Thách thức mang tính hệ thống trong công tác quản lý, từ đó đề xuất các kiến nghị khoa học, thực tiễn nhằm định hình chiến lược phát triển bền vững cho bóng đá nữ Việt Nam.
2. Phương pháp nghiên cứu và bàn luận
2.1. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp các kỹ thuật phân tích sau:
1. Phân tích Tài liệu Chuyên môn: Thu thập và đánh giá các báo cáo chiến lược của FIFA, AFC, VFF, các nghiên cứu khoa học thể thao về đào tạo VĐV nữ, và các quy định hiện hành về quản lý CLB bóng đá nữ tại Việt Nam.
2. So sánh Mô hình: Tiến hành so sánh mô hình phát triển và quản lý của bóng đá nữ Việt Nam (đặc trưng bởi sự phụ thuộc lớn vào ngân sách nhà nước và các trung tâm thể thao) với mô hình chuyên nghiệp hóa cao tại các quốc gia tiên tiến (như Nhật Bản, Úc, Thụy Điển – nơi có nguồn thu thương mại và cơ chế đào tạo trẻ CLB mạnh mẽ).
3. Phân tích SWOT: Áp dụng để đánh giá toàn diện vị thế hiện tại của bóng đá nữ Việt Nam, tập trung vào công tác quản lý, tài chính và đào tạo.
Bóng đá nữ Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức
2.2. Cơ hội trong công tác quản lý và phát triển
Giai đoạn sau World Cup mang lại các cơ hội lớn để thay đổi cục diện phát triển bóng đá nữ Việt Nam:
2.2.1. Nâng cao Vị thế và Hiệu ứng Truyền thông
Cơ hội đầu tiên và rõ rệt nhất là sự gia tăng mạnh mẽ về Vị thế Quốc tế và Hiệu ứng Truyền thông sau thành công tại World Cup 2023. Sự kiện này không chỉ là một chiến thắng thể thao mà còn là một đòn bẩy chiến lược trong quản lý thương hiệu. Sự xuất hiện của Đội tuyển Quốc gia trên các nền tảng truyền thông toàn cầu và trong nước đã chuyển đổi nhận thức về bóng đá nữ. Trước đây, nó được xem là một sản phẩm xã hội, chủ yếu dựa vào ngân sách nhà nước và các khoản trợ cấp để tồn tại. Hiện tại, nó đã được tái định vị thành sản phẩm thị trường có giá trị thương mại rõ ràng. Sự chuyển đổi này tạo điều kiện thuận lợi cho việc Thương mại hóa Hình ảnh thông qua việc xây dựng thương hiệu cá nhân cho các vận động viên ngôi sao và thương hiệu tổng thể cho các giải đấu quốc nội. Nền tảng truyền thông rộng lớn này cho phép Liên đoàn Bóng đá Việt Nam (VFF) và các Câu lạc bộ khai thác các cơ hội kinh doanh mới như bán bản quyền truyền hình các giải Vô địch Quốc gia với mức giá cao hơn, tăng giá trị các gói tài trợ quảng cáo và phát triển các sản phẩm lưu niệm. Đây là yếu tố then chốt để đảm bảo nguồn thu tự chủ, giảm sự phụ thuộc vào ngân sách công và thiết lập một chu kỳ phát triển tài chính bền vững.
2.2.2. Thu hút Tài trợ Thương mại và Nguồn vốn Đầu tư
Trong mô hình tài chính truyền thống, bóng đá nữ Việt Nam chủ yếu dựa vào nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước và sự hỗ trợ của các đơn vị chủ quản (như các Trung tâm TDTT, Bộ/Ngành), dẫn đến tính tự chủ thấp và sự thiếu ổn định về nguồn lực. Tuy nhiên, thành công lịch sử ở World Cup đã thay đổi nhận thức của các tập đoàn tư nhân về giá trị marketing của bóng đá nữ.
Phân tích So sánh và Đòn bẩy Tài chính: Ở các quốc gia có nền bóng đá nữ phát triển mạnh (ví dụ: Nhật Bản với WE League hay Úc với A-League Women), nguồn thu chính đã chuyển dịch sang tài trợ thương mại (Sponsorship) và bán vé/bản quyền. Việt Nam đang đứng trước cơ hội làm điều tương tự. Các doanh nghiệp hiện coi việc tài trợ cho bóng đá nữ không chỉ là một hành động Trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp (CSR) nhằm thúc đẩy bình đẳng giới, mà còn là một kênh Marketing hiệu quả chi phí để tiếp cận một phân khúc khán giả mới, đặc biệt là tầng lớp gia đình và thế hệ trẻ. Công tác quản lý cần phải xây dựng các gói tài trợ được phân cấp rõ ràng và có cam kết về truyền thông tương xứng để tối đa hóa giá trị.
Cần có những chính sách phát triển phù hợp góp phần thúc đẩy Bóng đá nữ Việt Nam phát triển
Cơ hội chuyển đổi cơ cấu vốn: Về mặt quản lý tài chính, thành công này tạo cơ sở để Liên đoàn (VFF) vận động Chính phủ xây dựng cơ chế ưu đãi thuế cho các nhà tài trợ thể thao nữ. Quan trọng hơn, nó mở đường cho các CLB bóng đá nữ chuyển đổi từ mô hình hành chính sang mô hình Công ty Cổ phần Thể thao. Mô hình này cho phép huy động vốn từ các nhà đầu tư tư nhân, thay vì chỉ phụ thuộc vào ngân sách một chiều. Đây là bước đi chiến lược, đảm bảo nguồn vốn đầu tư dài hạn vào cơ sở vật chất, đãi ngộ VĐV, và đặc biệt là hệ thống đào tạo trẻ, từ đó thiết lập một chu trình chuyên nghiệp, bền vững cho toàn bộ nền bóng đá nữ quốc gia.
2.2.3. Mở rộng Hệ thống Đào tạo và Nền tảng Tuyển chọn.
Thành công của đội tuyển Quốc gia đã tạo ra một làn sóng cảm hứng và hình mẫu lý tưởng, mở rộng đáng kể nền tảng người chơi tiềm năng. Công tác quản lý cần có chiến lược rõ ràng để chuyển đổi sự hứng thú xã hội này thành sự tăng trưởng thực tế về nguồn nhân lực.
Phân tích Quản lý Chuyển đổi: Việc tăng cường hợp tác giữa các CLB bóng đá nữ chuyên nghiệp và các Trường học/Trung tâm Thể thao Cộng đồng là yếu tố then chốt để mở rộng hệ thống đào tạo cơ sở (Grassroots). Cụ thể, VFF cần có các chính sách quản lý và hỗ trợ tài chính để thiết lập các chương trình Bóng đá học đường được tích hợp vào chương trình giáo dục thể chất chính khóa. Chương trình này giúp giảm đáng kể chi phí tuyển chọn cho các CLB, đồng thời tăng số lượng VĐV nữ tham gia ở lứa tuổi đầu tiên (U9-U13). Sự phát triển của các chương trình học đường sẽ tạo ra một phễu lọc tài năng rộng hơn, tăng tính cạnh tranh từ cấp độ cơ sở.
Cơ hội hệ thống hóa giải đấu: Cơ hội quản lý lớn nhất là phải hệ thống hóa và nâng cao chất lượng các giải đấu thanh thiếu niên nữ. Cần xây dựng các giải đấu theo cấp độ và độ tuổi (như Giải bóng đá Nữ Học sinh - Sinh viên Quốc gia, hay các giải CLB trẻ) với sự quản lý và giám sát chuyên môn chặt chẽ. Việc này không chỉ cung cấp một môi trường cạnh tranh lành mạnh để sàng lọc tài năng mà còn đảm bảo các VĐV trẻ được tiếp cận với các nguyên tắc Huấn luyện Thể thao phù hợp với sinh lý học lứa tuổi. Đây là bước đệm cần thiết để bổ sung nguồn lực chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh quốc tế trong tương lai.
2.3. Thách thức trong công tác quản lý và phát triển
Bên cạnh các cơ hội, bóng đá nữ Việt Nam đối mặt với ba thách thức lớn mang tính cấu trúc:
2.3.1. Thách thức về chiều sâu hệ thống đào tạo trẻ và chất lượng huấn luyện
Mặc dù đội tuyển Quốc gia đạt được thành tích cao, hệ thống đào tạo trẻ vẫn là điểm yếu mang tính cấu trúc và thiếu tính bền vững. Sự phát triển của bóng đá nữ Việt Nam đang chịu ảnh hưởng bởi mô hình đào tạo "thành tích sớm" và sự thiếu hụt đầu tư chiều sâu.
Khoảng cách Độ tuổi Phát triển Vàng: Khoảng cách lớn nhất nằm ở lứa tuổi U15 đến U17. Theo khoa học huấn luyện thể thao, đây là giai đoạn quan trọng nhất cho Tốc độ Tăng trưởng và Chín muồi Thể chất (Peak Height Velocity - PHV) và khả năng tiếp thu các kỹ năng chiến thuật phức tạp. Tuy nhiên, các CLB hiện tại không có đủ kinh phí hoặc cam kết quản lý để duy trì các tuyến trẻ này một cách chuyên nghiệp. Nhiều đội bóng chỉ tập trung vào lứa U19 (đã gần hoàn thiện) hoặc U13 (cơ sở), tạo ra một khoảng trống phát triển nghiêm trọng.
Chất lượng huấn luyện và khoa học ứng dụng: Huấn luyện viên các tuyến trẻ thường thiếu sự cập nhật về khoa học thể thao ứng dụng chuyên biệt cho nữ. Cụ thể, họ cần được đào tạo chuyên sâu về:
Dinh dưỡng thể thao: Yêu cầu dinh dưỡng khác biệt trong chu kỳ kinh nguyệt và phòng ngừa chấn thương.
Phân tích Kỹ thuật và Chiến thuật: Sử dụng công nghệ phân tích video để cá nhân hóa giáo án.
Tâm lý Thể thao: Quản lý áp lực thi đấu và động lực cho VĐV trẻ. Sự thiếu hụt kiến thức này dẫn đến việc thiếu đồng bộ trong việc tối ưu hóa quá trình phát triển thể chất và tinh thần của VĐV nữ, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng cầu thủ khi chuyển lên thi đấu chuyên nghiệp.
Thách thức Quản lý: Công tác quản lý cần phải đưa ra quy định bắt buộc để đảm bảo các CLB được cấp phép phải vận hành tối thiểu 3 tuyến trẻ (U13, U16, U19) với tiêu chuẩn cơ sở vật chất và đội ngũ HLV được chứng nhận bởi VFF/AFC.
2.3.2. Sự chênh lệch đãi ngộ và cân bằng giới
Sự chênh lệch về thu nhập, tiền thưởng, và điều kiện làm việc giữa bóng đá nam và nữ không chỉ là vấn đề đạo đức mà còn là rào cản kinh tế lớn nhất đối với tính chuyên nghiệp hóa của bóng đá nữ Việt Nam.
Phân tích So sánh và Thách thức Tài chính Cấu trúc: Khác biệt không chỉ nằm ở mức lương, mà còn ở sự phân bổ nguồn lực vận hành như chất lượng sân tập, cơ sở vật chất phục hồi chức năng, đội ngũ y tế chuyên biệt và chế độ dinh dưỡng. Hầu hết các CLB nữ hoạt động dưới mô hình ngân sách cố định (thường là từ ngân sách tỉnh/thành phố hoặc công ty chủ quản), khiến việc tăng chi phí đãi ngộ có thể làm sụp đổ cấu trúc tài chính hiện tại. Thách thức quản lý cốt lõi là làm thế nào để đảm bảo công bằng về nguồn lực tức là cung cấp điều kiện làm việc tương đương mà không đòi hỏi mức lương tương đương ngay lập tức với bóng đá nam (vì nguồn thu khác biệt). Cần có lộ trình tài chính rõ ràng, gắn liền việc tăng đãi ngộ với sự tăng trưởng doanh thu thương mại.
Đảm bảo Tính Bền vững Sự nghiệp: Để giữ chân các tài năng và thu hút VĐV nữ, công tác quản lý cần phải giải quyết các rủi ro nghề nghiệp.
Quy chế Lương Tối thiểu: VFF cần xây dựng và áp dụng quy chế này, không chỉ là mức lương danh nghĩa mà còn là một gói phúc lợi toàn diện bao gồm bảo hiểm Y tế chuyên nghiệp và quỹ hưu trí thể thao để đảm bảo an sinh xã hội cho VĐV.
Đào tạo nghề Thứ hai: Cần thiết lập các chương trình hợp tác với các tổ chức giáo dục để cung cấp các khóa học đào tạo nghề nghiệp hoặc học vấn, chuẩn bị cho VĐV nữ một sự nghiệp thứ hai sau khi giải nghệ. Điều này giảm bớt gánh nặng tâm lý và tài chính, giúp VĐV yên tâm cống hiến cho thể thao đỉnh cao, đồng thời tăng tính hấp dẫn của con đường trở thành cầu thủ chuyên nghiệp.
2.3.3. Áp lực Chuyên nghiệp hóa Công tác Quản lý CLB và Giải đấu
Nhiều CLB bóng đá nữ vẫn hoạt động theo mô hình hành chính sự nghiệp thay vì mô hình kinh doanh thể thao. Đây là rào cản lớn nhất đối với sự tự chủ tài chính và khả năng cạnh tranh lâu dài.
Thách thức Quản trị và Chức năng :
1. Thiếu tách bạch chức năng quản lý: Tại nhiều CLB, công tác quản lý chuyên môn và quản lý kinh doanh/hành chính bị chồng chéo, thường do một cá nhân hoặc một bộ phận hành chính đảm nhiệm. Điều này dẫn đến việc thiếu định hướng chiến lược về Marketing, thương mại và phát triển cộng đồng.
2. Yêu cầu về quản trị VFF và AFC cần áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chí cấp phép CLB (Club Licensing Criteria) nhằm buộc các đội bóng phải có cấu trúc quản lý hiện đại: Giám đốc điều hành (CEO) hoặc trưởng bộ phận vận hành (COO), giám đốc kỹ thuật và bộ phận Marketing/Thương mại độc lập. Cấu trúc này nhằm tách bạch giữa quản lý kỹ thuật và Quản lý Doanh nghiệp , tạo nền tảng cho sự minh bạch tài chính.
Nâng cấp Chất lượng Giải đấu Quốc gia:
Yếu tố Tổ chức và Kỹ thuật: Giải vô địch quốc gia cần được nâng cấp về chất lượng tổ chức. Cần đảm bảo lịch thi đấu được tổ chức vào các khung giờ cố định, thân thiện với người hâm mộ, và trên các sân bãi đạt tiêu chuẩn kỹ thuật (mặt sân, hệ thống chiếu sáng). Sự chuyên nghiệp hóa này còn bao gồm việc áp dụng các công nghệ như: công nghệ hỗ trợ Trọng tài (VAR/Goal-line Technology) trong các trận đấu then chốt để đảm bảo tính công bằng và hấp dẫn.
Yếu tố Thương mại hóa Giải đấu: VFF cần đầu tư vào việc xây dựng Thương hiệu Giải đấu Quốc gia mạnh mẽ, thu hút nhà tài trợ cấp giải đấu và đàm phán bản quyền truyền hình với giá trị cao hơn. Điều này tạo ra một nguồn thu trung tâm, có thể được phân phối lại cho các CLB để hỗ trợ chi phí vận hành và tăng đãi ngộ cho VĐV.
3. Kết luận và kiến nghị
3.1. Kết luận
Thành công lịch sử tại World Cup 2023 đã mở ra một giai đoạn chuyển đổi then chốt cho bóng đá nữ Việt Nam. Nghiên cứu khẳng định rằng sự kiện này đã tạo ra các cơ hội vàng về mặt truyền thông và thu hút nguồn lực thương mại, chuyển bóng đá nữ từ một sản phẩm xã hội thành một sản phẩm thị trường tiềm năng. Tuy nhiên, việc chuyển hóa tiềm năng này thành sự phát triển bền vững đang bị cản trở bởi các thách thức mang tính cấu trúc và hệ thống: sự mỏng manh của hệ thống đào tạo trẻ (đặc biệt là khoảng trống U15-U17), sự chênh lệch lớn về đãi ngộ và thiếu vắng các cơ chế đảm bảo tính bền vững sự nghiệp cho VĐV, cùng với sự thiếu chuyên nghiệp hóa trong quản trị CLB và tổ chức giải đấu. Việc duy trì vị thế quốc tế và mở rộng nền tảng người chơi sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng của VFF và các CLB trong việc đồng bộ hóa các giải pháp quản lý chiến lược, bao gồm chuyển đổi mô hình tài chính, đầu tư chiều sâu vào khoa học thể thao ứng dụng cho nữ và áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chí quản trị chuyên nghiệp hóa. Đây là điều kiện tiên quyết để bóng đá nữ Việt Nam phát triển một cách tự chủ, công bằng và bền vững.
3.2. Kiến nghị
Để xây dựng mô hình phát triển bền vững cho bóng đá nữ Việt Nam, chúng tôi đề xuất các kiến nghị sau:
1. Thúc đẩy Chuyển đổi Mô hình Tài chính: VFF và các CLB cần xây dựng chiến lược Marketing và Truyền thông chuyên biệt cho bóng đá nữ để khai thác nguồn tài trợ tư nhân, giảm sự phụ thuộc vào ngân sách nhà nước, đồng thời vận động hành lang chính sách ưu đãi thuế cho các doanh nghiệp tài trợ thể thao nữ.
2. Đầu tư Chiến lược vào Tuyến Trẻ: Bắt buộc các CLB tham dự giải VĐQG phải duy trì tối thiểu ba tuyến đào tạo trẻ (U13, U16, U19) với ngân sách đảm bảo và đội ngũ HLV có trình độ Khoa học Thể thao. Đồng thời, tổ chức các giải đấu trẻ thường xuyên, có tính cạnh tranh cao.
3. Thiết lập Chuẩn Mực Đãi ngộ Công bằng: Xây dựng và áp dụng Quy chế Lương Tối thiểu (Minimum Salary) và các chế độ phúc lợi (bảo hiểm y tế, quỹ hưu trí) cho VĐV nữ, nhằm đảm bảo sự công bằng về giới tính trong thể thao, giúp VĐV yên tâm cống hiến.
4. Nâng cấp Công tác Quản lý Giải đấu và CLB: VFF cần đầu tư vào việc tổ chức giải VĐQG chuyên nghiệp hơn (cải thiện chất lượng sân bãi, thời gian tổ chức cố định, tăng cường truyền thông). Đồng thời, đưa ra các tiêu chí về quản trị yêu cầu các CLB áp dụng mô hình quản lý hiện đại, tách biệt quản lý chuyên môn và kinh doanh ./.
Trịnh Thùy Linh